Tévhitek az ERP (vállalatirányítási rendszerek) bevezetéséről

Az ERP, azaz Enterprise Resource Planning, a vállalati erőforrás-tervezést jelenti, amely egy átfogó megközelítést foglal magában a vállalat erőforrásainak és folyamatainak kezelésére.

Vállalatirányítási rendszer helyett ma inkább az ERP kifejezést használjuk, hiszen az elnevezés mögött a szoftveres támogatásnál több van: az ERP részét képezi a folyamatszervezés, optimalizálás és az ideális vállalati működés megteremtése is. Hatással van a vállalat belső működésére, a környezetével folytatott interakciókra, valamint a dolgozók munkájára, valójában a vállalati működés teljes koordinációját jelentheti. Az ERP nem egyszerűen informatikai eszköz, hanem az üzleti fejlesztés része.

De senki sem akar ERP-t vásárolni csak önmagáért. Jogosan. Mert bármilyen vállalati szoftver annyit érne csak, mint egy helikopter a világűrben, ha nem felel meg a környezetének.
Amit a menedzsment valójában akar, az a változás és a fejlődés a vállalatnál. Ezt kell elősegíteniük a szoftvereknek. Az ERP bevezetése tehát nem az ERP megvásárlásával kezdődik.
Az ERP-ket azzal népszerűsítik, hogy a hatékonyság növeléséről és a modernizációról szólnak. Ezek minden cég számára fontos célkitűzések, de a vállalati változások csak egy kisebb részét írják le.

Nagyon könnyű félreérteni, hogy mi az ERP és mivel jár a bevezetése, ha valaki nem töltött éveket vállalati szoftverek bevezetésével. Nehéz észrevenni a veszélyes leegyszerűsítéseket.

Az ERP-bevezetés bukása egy mintát követ

Sok esetben a vállalatok abban a reményben vágnak bele egy nagy IT-projektbe, hogy az ERP valahogy automatikusan megoldja a vállalaton belüli mindenféle problémát. A sikertelen IT-projektek elképesztő százaléka azonban ennek ellenkezőjét sugallja.
Ha figyelmesen hallgatjuk ezeknek a kudarcoknak a történeteit, azok gyakran határozott mintát követnek. Egy tipikus döntéshozatali folyamat rajzolódik ki:

• A vezetőség elégedetlen volt a vállalat bizonyos aspektusaival. Változtatásra törekedtek.
• Javaslatok merültek fel, hogy egy új vállalati szoftverrendszer segíthetne.
• Mivel a szoftverek az informatika kategóriájába tartoznak, a projekt az informatikai részleghez vagy a vezetőség néhány informatikában jártas munkatársához került.
• Árajánlatokat gyűjtöttek be, költségvetést különítettek el, és megrendelték a szoftverrendszert.
• Az informatikai projekt előrehaladását csak alkalmanként százalékos állapotjelentésekkel követték nyomon.
• Végül elérkezett egy pont, jóval a határidő után, esetleg a költségvetést túllépve, amikor a vállalati dolgozók annyira elégedetlenek lettek, hogy a projektet törölni kellett, vagy le kellett állítani a teljes befejezés előtt.

A szomorú történetek rengeteg elpazarolt erőforrásról árulkodnak, és az okozott ősz hajszálak száma sem elhanyagolható.

A sikeres átalakulásnak is van mintája

• Ezek a történetek is nagyjából ugyanúgy indulnak, de az „utak” aztán eltérnek egymástól.
• A vezetőség elégedetlen volt a vállalat bizonyos aspektusaival. Változtatásra törekedtek.
• Javaslatok merültek fel, hogy egy új vállalati szoftverrendszer segíthetne.
• Mivel a vállalati reform állt a középpontban, kiválasztottak egy szoftverházat vagy -rendszert, amely az átalakítás egy al-projektjeként, annak TÁMOGATÁSÁT biztosította.
• Az átalakítás megvalósítására elkülönítettek egy költségvetést, amelynek az informatikai projekt jelentős, de nem túlnyomó részét képezte.
• Az átalakításért felelős csapatba az érintett területek kulcsfontosságú döntéshozói tartoztak, gyakran a felsővezetőt is beleértve.
• Felismerték a változásmenedzsment szükségességét, és részét képezte a tervezésnek.
• Persze, sajnos itt is gyakran túlléptek határidőket, a költségvetést esetleg túllépték, és a szoftver és a vállalat végső képe némileg eltért az eredeti elképzeléstől.
• Viszont, mivel az átalakítás sikeres volt, és a vállalat helyzete javult, senki sem nézett vissza.

Úgy tűnhet, a legfontosabb különbség a két történetben a felső vezetés hozzáállása projekthez. Az elsőben önálló, kizárólag IT-projektként kezelte, míg a másodikban úgy tekintett rá, mint egy ÜZLETI átszervezési projektre, amely érinti az IT-t is. Így még ha esetleg a kiválasztott szoftverház nem is bizonyult megfelelőnek, az csak megtorpanást okozott, nem okozta az egész projekt bukását. A projekt bukása tehát nem a menedzsment képességein vagy a technológiai ismereteiken múlott. A siker kulcsa, hogy a projektet teljes vállalati reformként fogták fel, és ennek megfelelően alkalmazták képességeiket, tudásukat és tapasztalatukat. A cél a cég fejlesztése, és ehhez az ERP katalizátorként szolgálhat.

A céges szoftverbevezetések megdöbbentően nagy százaléka nem lesz sikeres. Ez a költséges és mindenki számára rendkívül kellemetlen tapasztalat azonban a legtöbb esetben elkerülhető lenne gondos előkészítéssel. Mielőtt a cég belevágna a projektbe érdemes az alábbi kérdéseket átgondolni:

1. Milyen fejlődési szakaszban van a céged?
2. Pontosan mit szeretnél elérni azon túl, hogy „legyen egy jó rendszerem”, működjön hatékonyabban a cég?
3. Miben fog változni a bevezetést követően a munkatársak és a szervezeti egységek élete?
4. Ezek a változások milyen előnyöket és hátrányokat jelentenek az érintettek számára?
5. Mennyi idő van az átalakulásra, és mekkora a ráfordítható költségkeret?

Egy jó szoftver meg tudja sokszorozni a cégek képességeit.

A mai ERP rendszerek folyamatosan fejlődnek, és bár a vállalati folyamatok jelentős hasonlóságot mutatnak, minden cégnek lehetnek olyan sajátosságai, amelyek egyedi fejlesztési igényelnek. Ehhez érdemes olyan szoftverfejlesztő céget választani az ERP bevezetéshez, amely hisz abban, hogy elengedhetetlen megérteni az ügyfél helyzetét és szükségleteit. Ahhoz hogy testreszabott megoldást tudjon kínálni az üzleti célok eléréséhez, és nagy hangsúlyt helyez az üzleti folyamatok megtervezésére és a legjobb bevált gyakorlatot alkalmazó tanácsadásra, a fejlesztés pedig lehet erősen testreszabott ott és akkor, amikor az szükséges. Ebben nyújt segítséget a Woodpecker Software Kft..

Szerző:

Harsányi Miklós
Woodpecker Software Kft.
www.woodpecker.hu